E finché non lo ammetti, continuerai a confondere l’ambizione con la direzione.
La scena si ripete in migliaia di sale riunioni. Slide PowerPoint proiettate su uno schermo. Numeri in crescita. Proiezioni ottimistiche. Il consulente che parla di vision, mission, valori. Tutti annuiscono. Qualcuno prende appunti.
Finisce la riunione.
Lunedì mattina nessuno sa cosa fare di diverso da venerdì scorso.
Non è un problema di impegno. Non è mancanza di volontà. È qualcosa di più sottile e più pericoloso: hai confuso un documento con una strategia. Hai prodotto quello che Richard Rumelt — uno dei pensatori più lucidi del nostro tempo — chiama fluff. Aria fritta mascherata da rigore.
E il problema non è che te ne accorgi troppo tardi. Il problema è che non te ne accorgi affatto.
Quando l’ambizione diventa rumore
Troppo spesso, nelle stanze dei bottoni, si confonde l’ambizione con la strategia. Si scrive: “Vogliamo essere leader di mercato”. Oppure: “Puntiamo alla crescita sostenibile”. Oppure ancora: “Mettiamo il cliente al centro”.
Suona bene. Ma è vuoto.
Rumelt lo chiama Bad Strategy. Non perché sia fatta male. Ma perché non è strategia. È un esercizio di retorica che nasconde un vuoto pneumatico. Un ammasso di parole altisonanti che maschera l’assenza di una diagnosi reale.
La Bad Strategy confonde il cosa — gli obiettivi — con il come — la strategia. Ti dice dove vuoi arrivare. Ma non ti dice quale ostacolo ti impedisce di arrivarci. E soprattutto non ti dice come superarlo.
Abbiamo visto questo errore ripetersi decine di volte. Aziende con bilanci solidi, team competenti, mercati in crescita. E piani industriali di cento pagine che nessuno legge. Perché dentro non c’è una risposta alla domanda più importante: “Qual è la vera sfida che ci impedisce di vincere?”
Senza quella risposta, tutto il resto è decorazione.
La trappola provinciale
C’è poi un limite culturale che vediamo spesso. Lo chiamo trappola provinciale: il timore che esplicitare e condividere la strategia possa favorire la concorrenza.
È un fraintendimento pericoloso.
Un’idea non condivisa è un’idea che non cammina. La vera barriera competitiva non è il possesso dell’intuizione, ma la capacità di esecuzione. Chiunque può copiare un’idea. Nessuno può copiare la tua capacità di realizzarla.
Una strategia che resta chiusa nel cassetto dell’imprenditore per paura di essere “rubata” è condannata all’irrilevanza. Perché la strategia non si attua da sola. Si attua attraverso le persone. E le persone hanno bisogno di capire. Di vedere. Di credere.
Se il tuo team non sa dove stai andando, come vuoi che ti segua?
I TRE PILASTRI CHE NESSUNO COSTRUISCE
Una Good Strategy non si misura dal peso della carta su cui è scritta. Non sono le cento pagine di Excel a renderla solida. È la chiarezza.
Rumelt identifica tre pilastri. Semplici. Brutali. Ignorati dalla maggior parte delle aziende.
1. Diagnosi: Identificare la natura profonda della sfida. Non “il mercato è difficile”. Non “la concorrenza è agguerrita”. Queste sono ovvietà. La diagnosi vera è specifica, tagliente, scomoda.
Esempio: “Abbiamo marginalità sotto il 12% perché serviamo clienti che ci trattano come commodity e non valutano il nostro valore aggiunto.”
Questa è diagnosi. Fa male. Ma è vera.
2. Guiding Policy: L’approccio generale per affrontare l’ostacolo. Non il dettaglio operativo — che cambierà — ma la direttrice di marcia.
Esempio: “Usciamo dal mercato commodity. Concentriamo le risorse su servizi ad alto valore per clienti che riconoscono la consulenza.”
Non è un obiettivo. È una scelta. E ogni scelta esclude qualcosa.
3. Azioni Coerenti: La strategia deve tradursi in passi coordinati. Altrimenti resta nel campo delle buone intenzioni.
Esempio: “Nei prossimi 18 mesi abbandoniamo il 30% dei clienti meno redditizi. Riallociamo il tempo del team commerciale sui segmenti premium. Formiamo i consulenti su vendita di valore.”
Questo è un sistema di azioni. Coordinate. Misurabili. Che si sostengono a vicenda.
Senza questi tre pilastri, non hai strategia. Hai wishful thinking.
Il mercato non aspetta
Per decenni abbiamo vissuto la pianificazione come un rituale annuale. Si faceva il piano a gennaio, si chiudeva in un cassetto e poi si riesumava a dicembre per vedere quanto ci eravamo sbagliati.
Oggi quel modello è morto. Il mercato si muove in quello che noi definiamo Stop-and-Go: un’alternanza frenetica di stasi improvvise e ripartenze furiose. Normative che cambiano. Incentivi che spariscono. Crisi che esplodono. Opportunità che si aprono e si chiudono in tre mesi.
In questo scenario, la strategia non può essere un documento statico. Deve essere un organismo vivo. Un ciclo continuo: formulazione, esecuzione, controllo, correzione. E di nuovo.
Non si tratta di abbandonare la visione di lungo periodo. Si tratta di dotarsi di strumenti che permettono di correggere la rotta senza perdere la direzione.
La Balanced Scorecard — lo strumento su cui Metis ha costruito il proprio metodo — nasce esattamente per questo. Non è un pannello di controllo statico. È un sistema che traduce la strategia in indicatori misurabili, allinea le azioni, rileva gli scostamenti in tempo reale e permette di intervenire prima che il problema diventi irreversibile.
Perché il vero vantaggio competitivo non è avere la strategia perfetta. È avere la capacità di aggiustarla prima degli altri.
L’unicità è l’unica difesa
C’è un ultimo punto. Forse il più importante.
Il successo non risiede nel competere frontalmente per fare meglio degli altri le stesse cose. Risiede nel configurarsi in modo originale e inimitabile.
Quando un’azienda diventa unica, la concorrenza smette di essere una minaccia esistenziale. Diventa rumore di fondo.
Rumelt lo dice in modo folgorante: “Good strategy is unexpected.”
Una strategia eccellente è spesso inaspettata perché rompe la logica incrementale. Non si limita a prevedere il futuro. Lo progetta. Attraverso una sintesi di analisi rigorosa e intuizione creativa.
Ma per arrivare lì serve il coraggio di fare una cosa che pochi imprenditori hanno il fegato di fare: scegliere cosa NON fare.
Perché ogni strategia è, prima di tutto, una rinuncia.
La domanda che non puoi evitare
Ogni imprenditore dovrebbe oggi guardarsi allo specchio e chiedersi: la mia strategia è una diagnosi lucida della realtà pronta a trasformarsi in azione, o è un esercizio di stile sepolto in un piano industriale polveroso?
In un mercato che punisce l’incertezza, la chiarezza non è solo un pregio. È il tuo unico vero vantaggio competitivo.
Semplificate la diagnosi.
Esplicitate la rotta.
Agite con coerenza.
Il mercato non aspetta chi esita.
